互联网创业一定要上云丰网买系统吗?就不能找别的吗?_汊河知道

日期:2019-02-01 10:18:39 浏览: 查看评论

【回答:】
  苏宁拥有18万名员工和1600多家门店,俨然一艘巨型零售航母,既要掉头又不能失速,在快速成长中完成组织架构、人员配置、业务方向调整,看不到的后台系统的调整升级更加艰难。  6年前,在美苏争霸已经分出胜负,苏宁日子最好过的时候,张近东决定互联网转型,这需要多大的勇气和决心。而且,背负线下重资产的苏宁转型没有可供借鉴的成熟样本,加上转型是系统战和持久战,苏宁如何维持线上线下业务的齐头并进都是需要面对的难题。  苏宁易购:传统企业+互联网的标杆  2009年是苏宁战绩辉煌的一年,以583亿元销售额、941家门店把相逼多年的国美抛在身后,成为中国最大的零售企业。不过,居安思危的苏宁并没有停止前进步伐,张近东认为互联网将是未来苏宁最大的敌人,互联网将重构零售行业格局。  经过三天三夜的高层会议研讨,张近东决定吹响苏宁第三次“营销变革”号角,前两次变革分别是从批发重心转向零售重心,从区域连锁转为全国连锁。在张近东看来,苏宁每一次营销模式升级的背后,都有大量技术创新、管理创新、思维演变积累作为支撑。  为推进全渠道零售战略,苏宁必须弥补线上渠道的缺失。2009年8月,苏宁内部调试电商平台苏宁易购,2010年2月正式上线,上线第一年20亿元销售额看似不错,但无法让本身体量巨大的苏宁感到兴奋。  同时,随着线上运营的深入,张近东意识到,面对新的年轻消费群体,苏宁必须补齐电商运营课。在趋势面前,张近东选择自我革命,当务之急是扫清易购发展的一切障碍。  2011年,苏宁易购采购、运营相对独立,此后开启疯狂扩张模式,在图书、母婴、商超等领域迅速崛起。2012年8月15日对决京东,不仅是一场检验易购成色的硬仗,而且奠定其中国第三大B2C电商平台的地位,成为易购发展史上关键中的关键。  2009-2012年的3年间,在“+渠道”“+商品”“+服务”的变革主线下,苏宁的互联网创业经历从0到1的裂变,不仅拥有电商渠道的苏宁易购,而且掌握互联网的运营经验和品类经营的能力。  互联网+:苏宁创新O2O模式  在物流、商品经营、IT技术等服务体系上的超前投入,使苏宁从互联网门外汉蜕变为电商翘楚,但苏宁的转型之路没有就此画上句点。前有天猫、京东两大电商强敌,后有老对手国美盘踞线下实体店,为构建提升用户核心体验的全渠道、全品类的零售服务模式,苏宁自然不能掉以轻心。  面对互联网时代的零售变革大潮,张近东认为根本不存在线上与线下的差别,并提出苏宁要建立区别其他电商的“亚马逊+沃尔玛”模式,即线上线下融合、互联互通的O2O差异化模式,苏宁1600家门店的互联网化势在必行,由此开启互联网+之路。  2013年2月,苏宁新定位为“店商+电商+零售服务商”的“云商模式”,这意味着苏宁加速去电器化。几天之后,苏宁电器非常干脆地宣布更名为“苏宁云商”,使用15年的“电器”二字和Logo一并去掉。  有人不理解“云商”为何物,把苏宁更名视为作秀。张近东解释,“云”有云集天下、商品广阔的意思,也代表线上云技术的运用,“商”表明商业是苏宁的本质定位。所以,更名不是苏宁吸引眼球的营销手段,而是代表其差异化发展模式和转型战略。  事实上,苏宁的雄心是构建一个比电商生态系统更加庞大的零售生态系统。如果说更名是其适应零售业业态变化的第一步棋,那么线上线下同价则被视为苏宁走向多渠道融合的第二步棋,最终形成线上线下两个采购平台合二为一的综合竞争优势。  值得注意的是,苏宁还扮演零售服务商的角色,意味着苏宁易购开放平台业务必须与采销分离,独立招商运营,有利于加速苏宁全品类扩张速度。2013年9月,“苏宁云台”正式亮相,不仅代表苏宁完成向互联网零售商变革的第三步棋,而且预示着中国电商从C2C的1.0时代到B2C的2.0时代后,跨越式升级为线上线下体验相结合的O2O平台的3.0时代。  思维转变:人是最宝贵的资产  苏宁转型史无前例,它的成功为传统零售企业指明前进方向,最大启示是企业全体思想必须适应时代发展,员工思想不统一、不与时俱进,再宏大的转型战略也会被搁浅,而思想转变也是最难之处。  张近东表示,“集团转型互联网零售,归根结底是每一个人的转型,要落实到每个人的思想和行为的转型上。”在内部管理上以严格著称的苏宁在转型过程中,不可避免遇到思维转变的难题。  比如,苏宁员工统一穿定制藏青色西服工装,2012年下半年,苏宁引进一大批电商人才,习惯“T恤+牛仔裤+拖鞋”打扮的互联网人再次挑起工装话题,甚至惊动张近东,最终苏宁采取有限度的开放。  衣服怎么穿并不会限制创新,华尔街人人西装革履,却是全球金融创新最活跃的地方。实际上,西服之争的本质是,互联网世界对苏宁这个庞然大物感到不适应,也是互联网公司惯性的技术优越感在做怪。  现在再看,西服之争根本就不是问题,现在的苏宁拥有接近5000人的专业IT团队,其创新和研发实力早就超过了那些曾经嘲笑他的互联网公司,互联网世界早已习惯了苏宁的存在,并给了他一个与体量相当的巨头地位。  这个例子只是苏宁思维转变的冰山一角,在苏宁开始加速发力实现规模提升时,张近东发现全国大区对互联网转型的认知,还没有从思想、观念上完全转过来,即苏宁变革的最大敌人是观念。  苏宁在全国有100个大区级别的业务集群,为推广集团变革理念,2015年上半年张近东跑了29个大区,其他高管也到大区调研,还安排大区干部到总部来轮岗、培训。  同时,旨在培训中高层管理干部的苏宁大学,也在对人才思维进行互联网化改造中发挥重要角色。除了内部开设课程和讲座,还用“人才发展基金”安排干部出国考察和行业交流,以打造一流人才团队。  转型启示:必须是一把手工程  作为弄潮商业25年的老兵,张近东对零售行业的发展趋势和企业变革的方向具有超强的洞察力。一开始,苏宁把互联网转型当成一把手工程,也是促成这家航母掉头不失速的重要保证。  2009年3月,作为政协委员的张近东参加全国“两会”,会议期间,他抽空去了趟下榻宾馆附近的苏宁门店,他发现大厅人来人往,但部分3C商品货架空空如也,这是苏宁创业以来首次遭遇不明原因的商品脱销。  采购负责人解释称,国际品牌电脑供应商看到欧美市场销量下滑,担心电脑库存积压,于是做出去库存、压缩产能甚至停产的决定,导致下游零售商苏宁处于被动地位,只能面对无货可卖的尴尬现实。  意识到零售市场转向,嗅觉敏锐的张近东展现出创始人一贯的铁腕执行力,他利用“两会”休会间隙,连夜把一众苏宁高层召集来北京,召开一次紧急会议,从晚上持续到次日凌晨5点,最终得出结论:苏宁必须具备掌握商品、引导供应链的能力。  从此拉开苏宁转型大幕,经过6年自我变革,张近东在去年互联网大会上分享两点心得,这也是苏宁转型的血泪和经验之谈,给我留下深刻印象。  一、无论传统实体企业还是互联网企业做O2O转型,都是殊途同归,所以实体企业不要一谈转型就害怕,归根结底互联网转型只是一次互联网技术的叠加升级,并不会改变企业的经营本质。  二、实体企业做O2O千万不要陷入两种极端思维:速胜论和速亡论。前者认为做个网站或App就是互联网+,后者把互联网神化,认为实体企业没有互联网基因做不成O2O。互联网只是技术、工具,尽管它可以改变用户思维方式和生活方式,但永远不能替代经营本身

回答内容由网络收集,如有侵权请联系站长Qrbm7nyhST6tHVy6ce8P6FLw6


【回答:】
就像吃包子,一定要吃大家认可的一样的道理。反正我是这样觉得,老的一定不会差。

回答内容由网络收集,如有侵权请联系站长RGMfyxWdY5EMHfqtQJFYEhfEU


留言与评论(共有 0 条评论)